Gestão de Riscos, kits de sobrevivência e insights urbanos.

Saudações pessoal. Após uma série de textos sobre BSC Pessoal, vamos retornar a um tema de gestão de projetos que pessoalmente me interessa muito – a Gestão de riscos.

O PMBoK 2008 define 6 processos de gerenciamento de riscos, conforme explicitado na figura 1. (clique na figura para ampliar)

Antes de retornar à abordagem do PMBoK, vamos recordar alguns conceitos sobre projetos.

Projetos são realizados para a criação de algo novo, para aumentar a capacidade de uma organização (ou pessoa) produzir valor. Então sempre tratam de eventos futuros sobre os quais é possível apenas fazer previsões ou estimativas com as probabilidades associadas. Um projeto nunca ocorre em um contexto determinístico, por ter incertezas associadas o projeto ocorre em um ambiente probabilístico.

Neste cenário o gerenciamento dos riscos constitui-se no conjunto de processos que aumentem a possibilidade de sucesso do projeto, aumentando a probabilidade e o impacto dos riscos positivos, e diminuir a probabilidade e o impacto dos riscos negativos do projeto.

Um risco é mensurado pelo produto de sua probabilidade e seu impacto. Se definirmos as probabilidades em termos de “Muito Baixa”, “Baixa”, “Média”, “Alta” e “Muito Alta” e os impactos em termos de “Muito baixo”, “Baixo”, “Médio”, “Alto” e “Muito Alto” podemos ter 25 possíveis “exposições ao risco” conforme mostrado na figura 2.

A partir deste mapeamento é possível elencar quais riscos merecem maior atenção, quais devem ser prioritariamente tratados.

Um risco de baixa probabilidade, mas de alto impacto merece atenção, ou elaboração de um plano de resposta a esse risco.

Como exemplo de resposta a risco de ‘baixa probabilidade - alto impacto’ vou citar meu bom amigo "Mac" Colhane, que é um americano amante da natureza que vive aqui em Belo Horizonte há alguns anos. Ele adora acampar e domina as “artes do mato”, sabendo sobreviver em ambientes selvagens por dominar habilidades essenciais como fazer fogo, encontrar alimento, etc. Além disso, faz alguns bons experimentos sobre purificação de água em ambientes selvagens.

Sempre que tem um tempo livre, ele vai acampar levando consigo um conjunto mínimo de equipamentos. Uma de suas maiores preocupações é sobreviver em caso de se perder, por isso ele sempre leva com ele alguns kits de sobrevivência. Você não leu errado, ele leva mais de um kit, caso um se perca ele possui outros que podem garantir sua sobrevivência até se localizar ou ser resgatado.

Ele leva um kit principal em sua mochila de acampamento, um kit preso a sua “neck knife” (faca sempre pendurada ao pescoço) e mais um, que leva em uma latinha de Altoides, que é um tipo de balinha que vem em uma caixinha metálica muito útil para se guardar coisinhas, e esse kit também fica sempre em seu bolso.

Veja o vídeo onde ele explica seus kits (está em inglês, por isso fiz um resuminho no parágrafo acima).

Mesmo sendo experimentado em ambientes selvagens, carregando o suficiente para sua subsistência nas matas, ele considera que o impacto (se perder/morrer) ponderado pela baixa probabilidade gera um risco que merece atenção e que necessita de um plano de resposta.

Mas e para ambientes urbanos? Existe algum conceito interessante para os pequenos riscos do dia a dia? Um “Kit de Sobrevivência urbano”? Na verdade também existe um conceito interessante, e como “bônus track” irei falar um pouco sobre ele.

“Every Day Carry”, que traduzindo livremente seria “porte diário” (revirei a net em busca de um equivalente em português e optei pelo termo ‘porte diário’).

Um kit de “porte diário” é composto por itens pequenos, fáceis de carregar em seu vestuário diário, que ajudam e muito a resolver pequenos problemas do dia a dia. Sua composição vai depender dos tipos de problemas que se espera ao longo do dia.

Uma boa ideia é pensar em um canivete suíço ou um multi-tool, um canivete tático (para cortar pequenas coisinhas e prover uma linha de defesa, mas se não tiver planos de autodefesa, deixe esse ponto para lá), um meio de comunicação (celular carregado), remédios de uso diário (aquele analgésico que funciona bem com você), uma pequena lanterna (chaveiro ou lanterna tática), bloquinho e caneta para anotações (ou uma caneta tática, se você realmente for um maníaco por segurança pessoal), agulha e linha para pequenos reparos em suas roupas e qualquer outro item que seja necessário para seu dia a dia.

Este é um bom exemplo de EDC para uso no Brasil, se procurar no youtube por “every day carry” vai ver que muitos americanos incluem uma arma de fogo e munição adicional em seus EDC, mas como a legislação brasileira ainda coloca grandes restrições para o porte de arma por cidadãos de bem, o EDC apresentado é suficiente para lidar com boa parte dos imprevistos do dia a dia.

Não é um kit de sobrevivência urbano no sentido estrito, mas ajuda e muito em diversos imprevistos que encontramos ao longo do dia, minimizando seus impactos, que é uma das formas de lidar com riscos.

Em artigos futuros abordaremos mais conceitos de gestão de riscos, mas por enquanto é só pessoal.

BSC Pessoal – Parte 3

Saudações pessoal, nos últimos dois posts abordamos um pouco do embasamento necessário para pensar em termos da utilização do BSC para o planejamento pessoal. Paramos no ponto em que se teria todo ferramental para elaborar um BSCP.

Para ilustrar e tornar mais claro vamos utilizar um exemplo fictício de BSCP – é claro que considerando que todo o trabalho de mapeamento descrito na parte dois desta série já foi feito.

Vamos imaginar uma pessoa com uns dois anos de formada, que possui uma visão razoavelmente clara do que quer para a vida, e resolveu aplicar os conceitos para elaborar seu primeiro mapa estratégico.

O jovem Berosbaldo [1], que definiu como missão de vida “atuar com excelência no ramo de gestão de projetos, com responsabilidade e ética, aplicando meus conhecimentos para o desenvolvimento da sociedade.” Sua visão é “ser, nos próximos 15 anos uma referência em gerenciamento de projetos, reconhecido não apenas pela comunidade de GP, mas pela comunidade em geral por meu trabalho de desenvolvimento social”.

Legal, não é? Ele quer ser bom em gerenciamento de projetos e não apenas utilizar seus conhecimentos para acumular riquezas, mas também para fazer do mundo um lugar melhor. Ele ainda definiu um prazo para que isso ocorra, o que também é bom.

Dentre suas forças ele mapeou que gosta de estudar, tem facilidade em aprender novas coisas e que sempre consegue arrumar energia extra pra trabalhos voluntários. Identificou como oportunidades o período de crescimento do país, a perspectiva da copa do mundo e das olimpíadas, que demandarão bons profissionais de gerenciamento de projetos e proporcionarão grandes oportunidades de aprendizado.

Entre suas fraquezas mapeou que seu inglês está meio enferrujado, não sabe espanhol nem mandarim, que percebe como um bom idioma para começar a estudar tendo em vista o crescimento gigantesco da China e as possibilidades de negócios que isso pode gerar. Também percebeu que andou descuidando da saúde e boa forma física ao longo da faculdade e entende que precisa cuidar da manutenção de sua saúde física e mental para alcançar os objetivos definidos e ter boas condições de desfrutá-los.

Então ele estrutura seu mapa estratégico, considerando as quatro perspectivas mais ou menos assim:

(clique na imagem para ampliar e visualizar melhor)

Ressalto que este é apenas um dos mapas possíveis para o Berosbaldo, outras construções são possíveis, mas como o objetivo do texto era ilustrar a aplicação do texto “BSC Pessoal – parte 2” deixo o mapa como está.

Interessou? Acha que vale a pena? Que tal tentar esboçar seu mapa estratégico pessoal, e verificar se está atingindo suas metas?

Notas:

[1] Berosbaldo é um “amigo imaginário” criado por meus amigos (reais) Daniel e Felipe.

BSC Pessoal - Parte 2.

Saudações pessoal, no último post abordei brevemente o conceito de BSC e seu possível relacionamento com gerenciamento de projetos. Vimos como o BSC ajuda a equilibrar objetivos de curto e longo prazo, e como isso pode nos ajudar a definir iniciativas estratégicas para alcançar tais objetivos.

Na parte dois deste post iremos dedicar algum tempo entendendo todo o trabalho que deve ser feito para preparar a elaboração do BSC Pessoal.

A palavra chave deste momento é “autoconhecimento”.

É preciso definir, de forma clara, o que temos como:

· Missão: qual é o seu propósito na vida?

· Visão: como você se vê num horizonte de 5 ou 10 anos? Como se vê aos 80? O que deseja ter realizado, como espera ser visto pelas pessoas? Que tipo de exemplo deseja ser?

· Valores: Quais valores fazem você parar e pensar antes de agir? Quais você gostaria de inserir em sua vida?

· Forças e fraquezas: quais seus pontos fracos? Quais suas forças? Quais habilidades você necessita desenvolver para alcançar os objetivos declarados em sua visão? Quais fraquezas podem atrapalhar seus objetivos? Ou seja, o que, do ponto de vista interno, pode ajudar ou atrapalhar?

· Oportunidades e ameaças: quais oportunidades você consegue vislumbrar no ambiente ao seu redor? Quais ameaças? Algum concorrente? Do ponto de vista externo o que pode ajudar ou atrapalhar?

É importante que estes pontos estejam bem mapeados, na verdade vale a pena escrevê-los após um período de reflexão, deixar as anotações de lado por alguns dias para depois revisitar o que foi escrito.

De posse da lista de valores, tudo aquilo que significa algo para você, fica fácil escrever sua missão de vida. Com sua missão definida, e sabendo o que é precioso para você, fica fácil pensar na sua visão, ou seja, em seus objetivos de médio e longo prazo. É importante que o mapeamento de seus valores e missão sejam bem feitos para que sua visão não force objetivos conflitantes com seus princípios e missão. Caso isso ocorra recomendo que reveja sua visão, ou mesmo sua missão e valores (ou faça terapia urgente).

Vasculhando nossa memória recente, verificamos que o BSC trabalha com 4 perspectivas(ou eixos):

• Financeira;
• Clientes;
• Processos internos;
• Aprendizado e crescimento.

Normalmente pensamos em BSC na ordem: “Aprendizado e crescimento” suporta e aprimora os “processos internos”, que reflete na dimensão “clientes” gerando um resultado na dimensão “Financeira”, mais ou menos como ilustrado na figura abaixo:

Para trabalharmos com o conceito de BSCP vamos utilizar nomes que sejam equivalentes a essas perspectivas, mas que façam um pouco mais de sentido para utilização pessoal. Que serão:

• Financeira;
• Externa;
• Interna;
• Desenvolvimento.
  

E as “forças e fraquezas” e “oportunidades e ameaças”? Ficam de fora da análise? Não, não ficam. O que for mapeado neste momento serve de subsídio para que você possa traçar seus objetivos estratégicos, considerando que ameaças e fraquezas precisam ser tratadas e forças e oportunidades precisam ser exploradas. Estes pontos serão entrada para definir seus objetivos estratégicos, bem como suas iniciativas (ações) estratégicas, para alcançar estes objetivos.

Com tudo isso em mãos, agora é hora de pensar em indicadores de desempenho (para saber se as iniciativas estão sendo eficazes ou não) e metas para estes indicadores.

Para ilustrar, um exemplinho:

Na dimensão “Desenvolvimento” existe o objetivo “Ser fluente nos idiomas mais relevantes ao meu negócio” que, entre outras iniciativas estratégicas definiu uma que é “aprender espanhol”. Um indicador interessante para curto/médio prazo poderia ser “Desenvolver vocabulário básico e fluência em conversações simples”, podendo utilizar seu rendimento nas aulas como forma de medir a evolução. Então podemos definir uma meta para a nota final, por exemplo, no primeiro ano de curso ter rendimento acima de 85%. Para os anos seguintes pode-se apertar um pouco mais a meta e fixar um prazo para uma prova de certificação no idioma.

Após essa enxurrada de teoria, no próximo post teremos um exemplinho de mapa estratégico de BSCP.

Até lá...

BSC pessoal – Parte 1.

Um dos objetivos deste blog é abordar gerenciamento de projetos, vida e outros assuntos. Então resolvi escrever sobre algo que tem me ajudado muito na definição de meu planejamento de vida – O BSC pessoal.

BSC é a abreviação de “Balanced ScoreCard”, algo que pode ser traduzido como “Indicadores balanceados de desempenho.” Segundo os criadores do conceito, Robert Kaplan e David Norton, Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho.

Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizações do setor privado, público e em ONG’s no mundo inteiro e foi escolhido pela renomada revista Harvard Business Review como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos. (os últimos dois parágrafos foram retirados de http://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard )

O BSC trabalha com quatro perspectivas, ou eixos:

• Financeira;
• Clientes;
• Processos internos;
• Aprendizado e crescimento.

Com base nisso, e na visão e missão da organização, é possível criar um mapa estratégico com os objetivos a serem alcançados, as iniciativas a serem tomadas para alcançar tais objetivos e meios de se mensurar o desempenho, utilizando-se de indicadores e metas.

Conheci o conceito de Balanced Scorecard Pessoal (BSCP) lendo artigos do Active Management Group, que é uma consultoria focada na investigação e especialista no desenho e implementação de sistemas de gestão e controle do desempenho organizacional.

E o que tudo isso tem a ver com projetos? Para responder esta pergunta vamos avaliar a diferença entre projetos e operações (rotina). Ambos competem por recursos (tempo, dinheiro, atenção, pessoas, etc.) da organização, mas enquanto projetos se focam em produzir algo novo, operações seguem procedimentos padronizados para produzir algo que já foi criado (exemplo, uma linha de montagem). Resumindo operações geram valor, projetos aumentam a capacidade de se gerar valor.

Então, ao se fazer um mapeamento de sua estratégia pessoal, verificando onde se está e aonde se quer chegar, são definidas ações estratégicas para atingir os objetivos. Estas ações podem ser consideradas projetos (afinal para atingir seus objetivos deve-se aumentar a capacidade pessoal de produzir valor).

Nos próximos artigos vamos abordar formas de se entender como definir Missão, Visão e desdobrar tudo isso em alguns objetivos estratégicos e ações estratégicos.

Notas

[1] O conceito foi cunhado por Hubert Rampersad em seu livro “Total Performance Scorecard”.

Enduro a Pé Coltec, parte 1

Outro dia estava assistindo um programa de esportes e, por acaso, estava passando um especial sobre enduros e rallies.

Então me recordei dos tempos do Colégio Técnico da UFMG (primeiramente como aluno e depois como professor). O Coltec sempre foi referência não apenas em termos de ensino técnico, mas também de ensino para a vida.

Dentro desta proposta havia um evento fantástico – o enduro a pé ( http://endurocoltec13.blogspot.com/ ). Normalmente as equipes tinham um líder, responsável por representar a equipe junto aos postos de controle, e um navegador, que era responsável pela interpretação da planilha de navegação e, juntamente com o líder do projeto e resto da equipe, controlar o desempenho ao longo da prova.

Se recordarmos a definição de projeto “um esforço temporário para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo” (PMBoK 2008: 5) podemos considerar o enduro, incluindo as etapas de preparação, como um projeto.

A preparação começava nas aulas de educação física, onde caminhávamos várias vezes na pista de 100 metros do Centro Esportivo Universitário, contando nossos passos, até termos uma estimativa, com um bom grau de precisão, do valor de um passo médio. Esta estimativa era utilizada para calcular as distâncias percorridas entre as referências da planilha, além de calcular a velocidade da equipe.

Para ilustrar reproduzo um trecho de uma destas planilhas.

Durante o evento, é possível verificar claramente a execução de dois processos de integração do projeto PMBok(2008):

· Orientar e gerenciar a execução do Projeto – Envolve a realização do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para que os objetivos sejam atingidos;

· Monitorar e gerenciar o trabalho do projeto – Acompanhamento, revisão e regulação do progresso para atender os objetivos de desempenho definidos no plano do projeto.

Ao longo do percurso, cabe à equipe, com base nas medições de desempenho, adequar sua estratégia: aumentar a velocidade? Diminuir o passo? Fazer uma pausa para manter a regularidade? Tudo isso com a pressão da competição e o desgaste da prova – ou seja, toda decisão é tomada enquanto a equipe se desloca ao longo do percurso – ou seja o controle integrado de mudanças ocorre em tempo real, ao longo do projeto.

Além desses dois processos também é possível identificar o gerenciamento de riscos, considerando possíveis encontros com animais selvagens (cobras, marimbondos, abelhas, mosquitos...), condições climáticas da prova (planejar levar capas de chuva entre o equipamento, ou viajar mais leve após passar protetor solar?), gerenciamento de RH com os membros da equipe, comunicação (entre o líder e os Pontos de Controle, equipes, etc.), entre outras áreas de conhecimento.

Então a experiência do enduro se presta para os objetivos do departamento de educação física, e vai além, ao criar uma vivência única de gerenciamento de um projeto na prática, de forma lúdica e eficaz.

Até o próximo post.

Restrição Tripla, parte 1

Já tivemos a oportunidade de abordar alguns assuntos relativos à gestão de projetos. Vamos aproveitar a oportunidade e relembrar alguns pontos fundamentais sobre o assunto.

O PMBoK (2008: 5) define projeto como “um esforço temporário para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”.

Já gestão de projetos, segundo o PMBoK (2008: 6), “é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender seus requisitos”, ou seja é a arte de tirar o projeto do papel e “fazer acontecer”.

Tendo exposto estes conceitos básicos, voltemos ao assunto do texto: A restrição tríplice.

Para motivar a reflexão, atentemos para a figura a seguir:

Encontrei-a em uma busca por “desmotivacionais” sobre gerenciamento de projetos. Ela ilustra a restrição tríplice em termos de bom, barato e rápido, e explica o que acontece caso se escolha priorizar apenas dois aspectos desta restrição.

A restrição normalmente é representada por um triângulo, no qual ou as arestas ou os vértices representam cada um dos fatores que restringem o projeto: Escopo, Custo e Prazo.

Apesar do PMBoK 2008 apresentar a expansão desta restrição para uma restrição sêxtupla, ainda prefiro utilizar, ao menos em uma abordagem inicial, os três pontos por causa do 2º axioma da geometria Euclidiana “3 pontos não colineares definem um plano (e por aplicação direta os segmentos de reta que ligam estes pontos delimitam um triângulo)”.

Então podemos entender a qualidade como uma função dependente do escopo, do prazo (tempo) e do custo.

Desta forma podemos afirmar que “a toda hora que o custo, o escopo ou os prazos do projeto mudarem, irá afetar a qualidade do projeto”. Por isso gerenciamento de projetos é definido pelo PMBoK como foi apresentado no início do artigo: é a arte de fazer acontecer, garantindo que o escopo contratado seja cumprido, dentro do prazo contratado e sem estourar o orçamento contratado.

Até a próxima postagem...