Um pouco sobre gestão do tempo.

Olá pessoal, venho juntando alguns “insights” a respeito de gestão do tempo e percebi que juntei “massa crítica” suficiente para arriscar um textinho a respeito.

Como de costume pretendo discorrer mais a respeito da utilização destes conceitos no dia a dia do que apenas no ambiente de projetos.

Antes de mais nada, vamos definir um pouco de qual tempo estamos falando. Em português utilizamos o termo “tempo” indiscriminadamente, mas em grego existem dois termos para o tempo: “Chronos” (Χρόνος) e “Kairos” (καιρός). O primeiro é o tempo sequencial, mensurável (cronometro, por exemplo – medidor de tempo) o segundo se refere ao “momento certo, oportuno” refletindo a experiência de um momento oportuno.

Então temos o “tempo que se mede” e o “tempo oportuno” (no qual pode se fazer algo). Se considerarmos que planejar nada mais é do que pensar no que se pode fazer hoje para gerar o futuro desejado, podemos inferir que em gestão de projetos (e na vida, no sentido amplo) estamos muito mais trabalhando com o kairos do que com o chronos.

Então, levando isso para nossas vidas, podemos ver que existem algumas “crenças” que podem limitar sua boa gestão do tempo, algumas delas são:

• “Quem administra o tempo é escravo do relógio”;
• “é possível administrar 100% do tempo”;
• “Gestão do tempo é algo que se aplica apenas à vida profissional”;
• “se quiser fazer algo bem feito, faça você mesmo”.

Cada uma dessas ideias tem o poder de impedir que você possa desfrutar dos benefícios da boa gestão do tempo (seja em seus projetos ou em sua vida )[

Para matar estas crenças repita comigo: “Planejar é diferente de ser escravo – É TER AUTONOMIA NAS ESCOLHAS”, “tudo pode recomeçar, o futuro PODE ser diferente”.

Antes que o texto descambe para a autoajuda descarada, vamos pensar em algumas coisas que podem ajudar a organizar a vida (em todos os sentidos).

É fundamental aprender a separar o que é importante do que é urgente – e aprender a dedicar melhor seu tempo ao que é importante.

• IMPORTANTE = coisas que contribuem para seus objetivos e propósitos de vida;
• URGENTE = coisas que “precisam” ser feitas num determinado prazo.

Para dar uma ideia sobre como lidar com isso, vamos pensar nas figuras a seguir;

A primeira mostra os quatro possíveis quadrantes para classificar uma demanda quanto a sua urgência e sua importância.

A segunda figura ilustra possíveis estratégias a serem adotadas para lidar com cada uma dessas demandas.

As coisas urgentes e não importantes podem ser delegadas para outras pessoas, ou podem ser negadas (vai depender da situação, mas provavelmente terão algumas delas das quais você não irá escapar, mas levar uma “mordida de jacaré” por semana ainda é melhor do que levar uma por hora).

O que é importante, porém não é urgente é um ponto de atenção. Tais coisas devem ser inseridas em sua lista de prioridades. Alguns exemplos desta categoria podem ser “cuidar da saúde” e “pensar na aposentadoria”. Se você goza de uma saúde razoável, e ela não vem dando sinais de estar “abrindo o bico” pode ser tentado a não dar importância a isso até que a saúde acabe e vire urgente cuidar do que restou dela. Da mesma forma, pensar na aposentadoria é importante, mas como sempre está “muito longe” pode ignorar a importância de criar reservas até que seja tarde demais e a urgência devore sua qualidade de vida.

O que não é urgente nem importante é tudo aquilo que não acrescenta nada a seus objetivos. Normalmente é algo do tipo “não fiz o relatório, mas aproveitei para arrumar os arquivos (ou as gavetas)”. Tudo que se encontra nessa categoria deve ser evitado ao máximo, e deve-se lutar contra a tentação de fazer tais coisas.

Já o que é importante e urgente é o que deve consumir a maior parte de seu tempo.

Agora o mais importante de tudo: a boa notícia é que você não precisa me dizer o que se encontra em cada uma dessas categorias para mim – a má notícia é que eu também não vou lhe dizer o que se encontra nessas categorias para você. Cabe a cada um identificar e classificar, de acordo com seus objetivos pessoais e momento de vida, quais demandas se encontram em cada categoria.

Já vi esse filme antes – Lições Aprendidas

E então você está bem no meio daquele Projeto (com “Pê” maiúsculo mesmo), e de repente se vê numa situação complicada e por sua mente passa algo do tipo “Já vi esse filme antes.” De repente vem à memória uma situação semelhante e a solução daquele pepino passado o ajuda a resolver o abacaxi do presente.

Parabéns, você acabou de fazer uso das famigeradas “lições aprendidas”, que nada mais são da aplicação daquele velho ditado “uma pessoa inteligente aprende com os próprios erros, uma pessoa sábia aprende com os erros dos outros e um idiota nunca aprende” [1] ao ambiente de projetos.

Para os que “sabem, mas esqueceram”, vamos relembrar um pouco: A gestão de projetos visa planejar e controlar recursos para gerar produtos (bens ou serviços) novos. Contudo, desenvolver um novo projeto sem utilizar os conhecimentos disponíveis na organização, é uma atividade pouco vantajosa.

Projetos são, por definição, empreendimentos temporários para a criação de um produto (serviço, funcionalidade, etc.) único. Ainda que sejam temporários, a habilidade em gerenciá-los pode ser desenvolvida ao longo de vários projetos.

A gestão do conhecimento é uma disciplina que vem surgindo como uma nova forma de se gerenciar organizações. Sua utilização sistemática permite que o conhecimento adquirido “rompa as fronteiras” dos projetos e seja utilizado para alavancar o aprendizado organizacional.

As lições aprendidas em um projeto podem (e devem) ser documentadas ao longo de todo um projeto, sendo disponibilizadas em uma base de conhecimento. Elas documentam tanto os acertos quanto os erros de um projeto.

Uma boa lição aprendida possui as seguintes características: É Documentada de forma simples, clara e rastreável [2], é relevante e contextualizada quanto a sua utilização - O conhecimento deve evidenciar sua utilidade em aplicações práticas.

Resumindo: passou aperto num projeto? Aprendeu algo novo? Descobriu uma nova forma que funciona melhor (ou que não funciona de JEITO nenhum)? Documente, registre e divulgue. Pode ser útil em seus futuros projetos e pode ser útil para as demais pessoas que trabalham com você, que não precisarão perder tempo resolvendo o que já foi resolvido.

Nessa hora normalmente vai aparecer um “consultor” ou “especialista” dizendo que é complexo, complicado, demorado e caro fazer algo desse tipo [3]. Mas a verdade que o seu uso é praticamente indolor e não requer prática, tampouco habilidades especiais para começar a usar e tirar algum proveito dessas tais “lições aprendidas”.

Como isso pode ser feito? Você pode usar uma planilha para registrar as lições aprendidas (ou algum sistema computacional super modernoso), ou mesmo o bom e velho trio “papel-caneta-cérebro” para registrar e bolar uma forma de arquivar e disponibilizar para quem possa se interessar – Não espere ter tudo para ter alguma coisa agora.

Notas

[1] Citado livremente

[2] KISS (Keep It Simple, Stupid – Traduzindo literalmente: “Não complica idiota”).

[3] Recomendo a leitura do livro “Freakonomics” para ver como o autor demonstra que o comportamento desses “especialistas” é semelhante aos terroristas – Vivem e lucram com o seu medo.

Bibliografia:

CUNHA, Fernanda G.; CORREIA, Lívia V.; GOMES, Michele S. C. – “O uso do Registro das Lições Aprendidas no Gerenciamento de Projetos – Um Estudo de Caso”. Trabalho de Conclusão de Curso. 2011. (MBA em Gestão de Projetos – Faculdade Pitágoras Vale do Aço). Orientador: Rafael Venuto Bittencourt de Oliveira.

Ainda sobre comunicação.

Nesta semana resolvi fazer uma faxina geral de alguns arquivos digitais da época da faculdade. Dentre tantas coisas interessantes que encontrei estava meu relatório final do último estágio obrigatório que fiz.

Relendo o relatório duas coisas ficaram muito claras. A primeira é que minha escrita era muito confusa na época (foi bom perceber que ao longo do tempo melhorei minha habilidade de organizar ideias de forma escrita). A segunda é que mesmo àquela época, sem ter ainda tido nenhum contato formal com metodologias de gerenciamento de projetos, eu já havia percebido como a comunicação e a integração entre as equipes do projeto poderiam facilitar e muito o andamento do mesmo.

Em um projeto no qual existe a participação de equipes multidisciplinares é muito importante garantir que haja canais de comunicação entre as diversas pessoas. Mais importante ainda é realizar um trabalho de alinhamento destas com relação aos objetivos do projeto, os limites de atuação de cada grupo, e as interações, interdependências, interfaces e impactos de suas atividades com as atividades das outras equipes.

Por mais que tudo isso parece muito óbvio se pararmos para fazer umas “contas de padaria” utilizando nossas recordações de projetos, iremos certamente nos recordar de diversos episódios nos quais, por causa de pequenos erros de interfaceamento e integração entre as equipes, ocorreram grandes problemas nos projetos.

Tenham certeza muitas coisas que podem parecer simples e banais para você podem não ser para as outras equipes. Um bom exemplo é o ilustrado na figura abaixo (na verdade estava guardando esta figura para um texto sobre como elaborar uma lista de atividades que sejam inteligíveis para qualquer membro da equipe de projeto, mas ele serve muito bem para ilustrar esta questão de que o que é óbvio e simples para alguns para outros pode não ser).

Desenhar uma coruja é simples, primeiro desenhe uns círculos, depois desenhe o resto da coruja.

Quantas vezes não nos pegamos dando instruções assim? “É simples...”, “todo mundo sabe...”, “tenho certeza de que eles vão entender...” etc.

Como já disse em outros artigos “o significado da comunicação é seu resultado”. Se sua comunicação não vem apresentando os resultados esperados pode valer a pena repensar o que se quer transmitir e como isso tem sido feito até o momento.

Reflexão de meio de ano

E então, meio que de repente, você percebe que esta é a última semana do primeiro semestre de 2011.

É meio ano já se passou, e passou muito rápido, parafraseando John Lenon, podemos dizer que “a vida é aquilo que acontece enquanto estamos ocupados com outras coisas”.

Sempre que me sento para escrever para este blog, me pergunto em como abordar algo que tenha alguma relevância dentro do tema “GP, Vida e outras coisas...”. Falamos um pouco sobre gestão de projetos, BSC pessoal, buscando sempre fazer uma ponte entre as esferas pessoais e profissionais.

Hoje meu interesse maior é abordar algo mais pessoal, intimista.

Sempre estamos medindo o desempenho de nossos projetos, nossas atividades e outras demandas do dia a dia, apagando pequenos focos de incêndios e planejando para evitar que incêndios maiores apareçam. Mas e seus projetos pessoais? Sua vida, seus planos e seus sonhos, como estão? Não me digam que vão esperar estarem velhos e cansados para perseguirem seus sonhos.

Então, quanto do que vocês sonharam para suas vidas no início do ano se concretizou? Quão eficientes foram para cuidar de vocês mesmos?

Leve o tempo que for necessário neste ponto.

Provavelmente alguns de vocês devem ter atingido até mais do que esperavam obter, outros, porém, devem estar ao menos “pensativos” a respeito de como andam conduzindo a própria vida.

Provavelmente os que formularam seus objetivos de forma mais eficiente obtiveram mais resultados. Vou ensinar uma forma de se formular objetivos pessoais que a maior parte das pessoas que alcançam seus objetivos utilizam, ainda que muitos talvez utilizem de forma intuitiva.

1. O objetivo deve ser estabelecido por afirmativas – ou seja, um objetivo que contenha uma negativa em sua formulação como, por exemplo, “não vou...”, “não posso...”, “evitarei...”, etc. é danoso. A negativa é uma forma de se pensar no que não se quer pensar. Para ilustrar siga a orientação da frase a seguir: “Tente não pensar nos móveis de sua sala” – aposto duas paçoquinhas como todo mundo pensou nos móveis da sala. Ao formular seus objetivos, gaste um tempo pensando em como expressá-los por afirmativas como “farei...”, “conseguirei...”, “serei...”, etc.

2. O objetivo deve estar sob o controle da pessoa que o formulou – Ou seja, deve depender inteiramente de seus esforços. Um objetivo do tipo “se eu fizer XPTO e fulano fizer XYZ...” não vai dar em muita coisa que presta, só vai aumentar a ansiedade em relação ao objetivo e aumenta a probabilidade de desistência da busca do mesmo. Escolha objetivos que dependam apenas de seu empenho, seu esforço.

3. O objetivo deve ser bem especificado – deve ser mensurável, ter parâmetros bem definidos. Pense em termos de “o que...”, “quanto...”, “onde...”, “quando...” e por aí vai. É bem melhor do que ter objetivos vagos, genéricos. Na vida não existem objetivos do tipo “conquistar 12 territórios a sua escolha” [1].

4. O objetivo deve ser descrito em termos adequados de percepção – deve ser planejado utilizando o método da decomposição e transformado em pequenas metas intermediárias. Se você quer, por exemplo, juntar 100 mil reais e não tem nada, antes de chegar a 100 mil terá que chegar a 1 mil, 5 mil, 20 mil e por aí vai. De repente planejar esses passos intermediários vai te ajudar e muito. Uma boa forma é ir fazendo perguntas de “trás pra frente” – partindo de seus objetivos, ir vendo o que é preciso para chegar até ele, perguntando sempre “como”. É bem semelhante ao uso do “diagrama causa e efeito”, bem conhecido.

5. Os objetivos não podem ser conflitantes - devem harmonizar entre si e, se gerar algum conflito, deve-se iniciar um processo de negociação e escolha, tanto nas esferas internas (sua vida) quanto externas (sua teia de relacionamentos).

Levando estes 5 pontos em consideração é possível reavaliar os objetivos pessoais, tente adequá-los à forma proposta. Verifique quais deles entram em conflito com outros, ou entram em conflito com a forma como você vem levando sua vida. Ainda faltam 6 meses para o final do ano – que tal utilizá-los de forma a alcançar alguns de seus objetivos?

Nota:

[1] quem nunca jogou WAR que atire o primeiro dado.

Alguns insights sobre ferramentas de gestão de projetos

“What is the steel compared to the hand that wields it?”(Thulsa Doom – Conan o Bárbaro).

“O que é o aço comparado com a mão que o empunha?” (Thulsa Doom – Conan o Bárbaro).

Começo o texto de hoje com uma citação do clássico “Conan o Bárbaro” e emendo no vídeo de meu bom amigo Mac sobre lâminas para bushcraft.

Repare que no vídeo ele enfatiza que muito mais importante do que a lâmina (ferramenta) é o “homem por trás da lâmina”. Interessante como soa similar à citação do filme, não é?

E o que isso tem a ver com gestão de projetos? Calma, antes que pensem que enlouqueci de vez, já digo onde quero chegar – Vamos falar um pouco a respeito de ferramentas de gestão de projetos.

Se fizermos uma busca rápida no Google sobre “ferramentas de gestão de projetos” vamos ver algo parecido com isso:

Aproximadamente 1.530.000 resultados - isso mesmo um milhão e meio de resultados para o termo em uma busca no Google!

Podemos ver que existem várias opções (MS Project, Primavera, Spider, Open Project, centenas de softwares livres, MS EPM e por aí vai até onde a imaginação alcança...).

Em diversos congressos de Gestão de Projetos sempre vejo stands de desenvolvedores destas ferramentas, normalmente os panfletos distribuídos são muito bem feitos, bem ilustrados, mostrando ao máximo as possibilidades da ferramenta. O que aparentemente todos desenvolvedores “esquecem” de mencionar é que a ferramenta só atinge seu máximo desempenho se for utilizada por mãos capacitadas.

Recordo-me de minha infância, de quando aprendi a tabuada, eu vivia enchendo a paciência de meu pai (Engenheiro) para que ele me deixasse usar uma calculadora para fazer o “para casa”. Eu usava o argumento de que ele também vivia fazendo cálculos com sua calculadora (uma calculadora científica Sharp com display de LEDs verdes que era meu sonho de consumo). A resposta que ele me dava era sempre algo mais ou menos assim “Eu uso calculadora para fazer cálculos que eu sei fazer, mas com a calculadora eu os faço mais rápido. Você, meu filho, ainda precisa aprender como fazer os cálculos elementares manualmente antes de pensar em usar uma ferramenta como esta.” [1]

Conhecer os fundamentos de GP, saber traçar uma rede PERT/CPM na mão (isto é – saber os princípios de cálculo), saber elaborar bons relatórios, ter bons conhecimentos de gestão de projetos e resolução de conflitos trás bons resultados. Uma pessoa com essas habilidades ao utilizar uma ferramenta de gestão de projeto pode utiliza-la de forma a aproveitar melhor suas facilidades e pode, inclusive, ter o insight se a ferramenta está funcionando bem ou não.

Para exemplificar – Bisturis são ótimas ferramentas para diversos procedimentos cirúrgicos, mas em hipótese alguma eu deixaria que um mecânico realizasse um procedimento cirúrgico só por que ele tem um bisturi. De forma similar utilizamos nossos pés e mãos para dirigir, e orangotangos têm pés e mãos, mas ninguém em sã consciência deixaria um orangotango dirigir o próprio carro, mesmo possuindo ferramentas para tal ação.

Respondam rápido – quem você preferiria contratar para tocar um projeto importante – uma pessoa “calejada” em gerenciamento de projetos, com experiência comprovada e conhecimento profundo dos fundamentos ou uma pessoa que fez um curso de 2 meses e que se compromete a utilizar uma “ferramenta fantástica” ? Suponho que sua escolha recaia sobre o primeiro candidato, não é?

Então, para resumir meu posicionamento – ferramentas podem sim facilitar a vida de quem ENTENDE de gestão de projetos, elas podem permitir que muito trabalho seja feito em pouco tempo, e possibilitar que diversas informações sejam facilmente acessadas. Mas uma ferramenta, por melhor que seja, é tão boa quanto a mão que a utiliza, não devemos ter a fantasia de que um sistema computacional de última geração vai resolver todos os problemas de gestão de projetos – o fator humano ainda é (felizmente) o mais importante.

Notas

[1] o safado do velho uma vez me desafiou (devia ter uns 15 anos) a fazer alguns cálculos complexos utilizando uma calculadora científica, enquanto ele fazia os mesmos cálculos utilizando uma “calculadora de padaria”, queria ver quem terminava primeiro. Ele ganhou! Depois me explicou que ao saber como se expande uma função em série de Taylor pode-se fazer esses cálculos sem depender de calculadoras poderosas. Mais uma vez ele me mostrou como conhecer bem os fundamentos nos possibilita muitas vezes solucionar problemas sem ser escravo de uma ferramenta específica.

Um pouco mais sobre comunicação.

Sábado passado apresentei uma “mini palestra” sobre o tema Cristianismo e Arte, durante um sarau na comunidade Luterana em BH. Já faz alguns anos (se não me falha a memória desde 2003) que venho estudando o assunto com alguma seriedade.

Dentro da proposta deste blog, o importante não é o assunto da palestra em si, mas saber que foi uma oportunidade de treinar um pouco mais minhas habilidades de comunicação.

Como já falei em outro post, comunicação é uma das habilidades mais importante que um líder de projetos precisa ter, a literatura diverge um pouco sobre o “número mágico” (de 75% a 90%) do percentual do tempo que um gerente de projetos gasta se comunicando, mas todos os autores concordam que é gasto MUITO tempo se comunicando.

Comunicação oral é uma arte, muito mais complexa do que a escrita, e pode ser uma das mais eficazes, se bem utilizada. Desenvolver as habilidades de falar bem em público é um dos melhores INVESTIMENTOS que se pode fazer em sua carreira. Nunca se esqueça - O SIGNIFICADO DA COMUNICAÇÃO É SEU EFEITO.

Sempre se pergunte qual é o resultado desejado de sua comunicação, tenha em mente objetivos claros para o evento de comunicação.

Voltando à palestra, mesmo sendo sobre um tema que domino e posso falar horas a respeito, é importante ter preparado uma “ficha mental” sobre o tema, e sobre os temas que normalmente abordamos. Ela é um roteiro para nos guiar durante a preleção - Evita que sejamos vítimas do famigerado “ih... deu branco...”, nos ajuda a controlar o tempo e, principalmente, a organizar a sequencia lógica das ideias.

Para fazer uma ficha mental, eu normalmente sigo os seguintes passos:

Inventário - O inventário é a fase inicial da preparação da ficha mental e consiste no levantamento de informações, ideias, argumentos, ganchos e recursos audiovisuais a respeito do tema.

Seleção - Após o inventário, devemos escolher as informações principais e imprescindíveis, considerando sempre três fatores decisivos:

• Tempo disponível;
• Objetivo da apresentação;
• Público-alvo.

"Costura" - Depois de selecionar as informações, devemos organizar a mensagem numa sequencia lógica de ideias, argumentos e ganchos. É muito importante planejar um gancho na introdução e outro na conclusão, a fim de "ganhar" o ouvinte no início e no final da apresentação.

Investimento - Distribuição proporcional do tempo e das técnicas/recursos que devem ser dedicados a cada ideia ou argumento, em função do objetivo a ser "vendido" ao público. É importante investir tempo na conclusão, lembrando sempre que "bem está o que bem acaba": o final da apresentação possivelmente será mais lembrado do que todo o resto.

Durante a apresentação, não é feio, nem vergonhoso ter sua “colinha” à mão para auxiliar a apresentação.

Um último comentário sobre fichas mentais – desenvolva o hábito de preparar fichas sobre assuntos e temas que envolvam suas atividades e interesses e sobre os temas principais do projeto que você está liderando. Também vale a pena ter sua auto apresentação preparada de forma similar. Isso evita que você seja “pego de surpresa”.

Todo este trabalho reflete a preparação da apresentação - é de se notar que preparar uma apresentação apresenta muita similaridade com o planejamento de projetos, pois quanto mais tempo é investido no planejamento menos imprevistos nos afetam durante a execução.

Em artigos futuros abordaremos outros aspectos da comunicação oral em público. O assunto é bem vasto e interessante e, não me canso de repetir, um bom curso sobre o assunto vale cada centavo investido. A dica é praticar e se expor a situações que demandem a utilização da comunicação oral em público – a prática correta e a compreensão do feedback (lições aprendidas) leva ao aprimoramento e a repetição deste ciclo leva à excelência.[1]

Notas

[1] Tal fato é muito bem explicado no Livro “Outliers – fora de série” de Malcolm Gladwell, ao explicar o conceito das 10.000 horas. Segundo o autor a excelência em qualquer coisa chega mais ou menos após 10.000 horas de prática - mais importante do que o talento é a preparação (pessoas bem sucedidas se dedicam bem mais do que as outras), a oportunidade (muitas vezes igual à sorte de estar no lugar certo, no momento certo) e o ambiente cultural, isto é, o legado que cada pessoa recebe e que permite ou não que o sucesso ocorra. Vale a pena ler.

Comunicação – importante em gerenciamento de projetos, mais importante ainda para a vida

Após falarmos um pouco sobre gestão de riscos, vamos falar um pouco agora sobre comunicação. Qualquer livro sobre gestão de projetos que você ler vai dizer que um líder de projeto gasta entre 75% a 90% de seu tempo comunicando, seja com a equipe do projeto, os clientes, os fornecedores e demais partes interessadas.

Pessoalmente o assunto me interessa bastante. Se pensarmos em termos de modelos de comunicação Emissor/Fonte, vamos encontrar o modelo abaixo que é utilizado por especialistas em telecomunicações, cientistas da fala, linguistas e demais interessados no estudo das comunicações.

O emissor, ou fonte tem uma mensagem a transmitir, ele codifica a mensagem em algo que seja compreensível pelo receptor (seja a linguagem corrente, um código binário, etc.), a mensagem é transmitida por um meio de comunicação ou canal (Comunicação oral, escrita, transmissão de dados por modulação, etc.), é decodificado e então o receptor a recebe.

Toda codificação, seja para comunicações digitais ou mesmo para a fala envolve inserir redundâncias na mensagem, seja por incluir bits de paridade para garantir a integridade da mensagem ou pelas próprias estruturas da linguagem falada. [1]

Como podemos ver na figura o meio de comunicação é sujeito a ruídos. Tais ruídos podem contaminar a comunicação. Uma das formas de se medir a qualidade da comunicação é a relação sinal ruído (um cálculo até simples, mas que foge do escopo deste texto) que mede quantas vezes seu sinal de comunicação é mais intenso do que o ruído – um exemplo que todo mundo conhece é quando aquele vizinho sem noção está ouvindo música ruim [2] e você acaba falando muito mais alto para se fazer ouvir.

Mas como projetos são feitos por pessoas, vamos piorar um pouco o modelo, trabalhando com as caixinhas “codificação” e “decodificação”. Quando falamos de seres humanos devemos entender um pouco da questão das visões de mundo ou cosmovisões. Podemos definir cosmovisão, em geral, como um conjunto de crenças fundamentais através das quais vemos o mundo. É a forma pela qual interpretamos e percebemos a realidade ao nosso redor, seja de forma consciente ou inconsciente. [3]

Então cada pessoa tem este conjunto de crenças fundamentais a partir das quais define a si mesmo e a realidade a seu redor. O problema é que cada pessoa pode ter sua própria visão de mundo que pode ser conflitante com a do outro. Então a codificação utilizada pelo emissor, dentro de seu sistema de percepções e definições, pode ser compreendida pelo receptor de forma totalmente diferente, dado a visão de realidade do receptor/decodificador.

Então surge o primeiro desafio da comunicação em projetos – definir uma linguagem comum, que seja compreendida pelas partes interessadas. Em tudo na vida, incluindo gestão de projetos, O SIGNIFICADO DA COMUNICAÇÃO É SEU EFEITO.

É necessário ter claro qual efeito desejado com cada um de seus eventos de comunicação.

Complicando um pouco mais o modelo de comunicação, vamos pegar a figura anterior e torna-la uma comunicação de duas vias, o emissor também é receptor, assim como o receptor também pode ser emissor.

Teremos algo assim:

Complexo? Ainda estamos trabalhando com apenas dois “atores” se comunicando. Para números maiores de envolvidos existe uma fórmula bem simples para calcular o número de canais. Para um número N de envolvidos temos Nx(N-1)/2 possíveis canais de comunicação. 3 envolvidos? Temos 3x(3-1)/2 = 3 canais possíveis canais de comunicação. 4 envolvidos? 4x(4-1)/2 = 6 possíveis canais de comunicação. 5 Envolvidos? 5x(5-1)/2 = 10 possíveis canais de comunicação. Para 10 envolvidos, um número pequeno para boa parte dos projetos, temos 10x(10-1)/2 =45 possíveis canais de comunicação – TODOS podendo ser de duas vias.

Desenhando a hipótese de 3 atores de comunicação temos:

Podemos ver como a complexidade do problema só tende a aumentar, por isso planejar muito bem sua comunicação, levando em conta as percepções de mundo dos receptores (ou grupos de receptores), incluindo suas próprias percepções de mundo.

Se sairmos da leitura deste texto sabendo que O SIGNIFICADO DA COMUNICAÇÃO É SEU EFEITO, já demos um grande passo em relação à melhoria da comunicação, seja em projetos ou para qualquer outro propósito desejado.

Notas

[1] Para ilustrar a questão de redundância, podemos tomar como exemplo a frase “estou falando com você”, que mesmo sendo emitida como “estou falano com você”, “estou falando com ocê”, “to falano com ocê” e quaisquer outras variantes ainda assim carrega informação suficiente para uma compreensão da mensagem original.

[2] deve existir alguma regra empírica que demonstre alguma correlação entre a potência do som e o mau gosto musical.

[3] quer saber mais sobre cosmovisões? Sugiro a leitura de “Cosmovisão cristã e transformação” – Editora Ultimato e “O Universo ao Lado: A Vida Examinada - Um Catálogo Elementar de Cosmovisões”, James Sire – United Press

Gestão de Riscos, kits de sobrevivência e insights urbanos.

Saudações pessoal. Após uma série de textos sobre BSC Pessoal, vamos retornar a um tema de gestão de projetos que pessoalmente me interessa muito – a Gestão de riscos.

O PMBoK 2008 define 6 processos de gerenciamento de riscos, conforme explicitado na figura 1. (clique na figura para ampliar)

Antes de retornar à abordagem do PMBoK, vamos recordar alguns conceitos sobre projetos.

Projetos são realizados para a criação de algo novo, para aumentar a capacidade de uma organização (ou pessoa) produzir valor. Então sempre tratam de eventos futuros sobre os quais é possível apenas fazer previsões ou estimativas com as probabilidades associadas. Um projeto nunca ocorre em um contexto determinístico, por ter incertezas associadas o projeto ocorre em um ambiente probabilístico.

Neste cenário o gerenciamento dos riscos constitui-se no conjunto de processos que aumentem a possibilidade de sucesso do projeto, aumentando a probabilidade e o impacto dos riscos positivos, e diminuir a probabilidade e o impacto dos riscos negativos do projeto.

Um risco é mensurado pelo produto de sua probabilidade e seu impacto. Se definirmos as probabilidades em termos de “Muito Baixa”, “Baixa”, “Média”, “Alta” e “Muito Alta” e os impactos em termos de “Muito baixo”, “Baixo”, “Médio”, “Alto” e “Muito Alto” podemos ter 25 possíveis “exposições ao risco” conforme mostrado na figura 2.

A partir deste mapeamento é possível elencar quais riscos merecem maior atenção, quais devem ser prioritariamente tratados.

Um risco de baixa probabilidade, mas de alto impacto merece atenção, ou elaboração de um plano de resposta a esse risco.

Como exemplo de resposta a risco de ‘baixa probabilidade - alto impacto’ vou citar meu bom amigo "Mac" Colhane, que é um americano amante da natureza que vive aqui em Belo Horizonte há alguns anos. Ele adora acampar e domina as “artes do mato”, sabendo sobreviver em ambientes selvagens por dominar habilidades essenciais como fazer fogo, encontrar alimento, etc. Além disso, faz alguns bons experimentos sobre purificação de água em ambientes selvagens.

Sempre que tem um tempo livre, ele vai acampar levando consigo um conjunto mínimo de equipamentos. Uma de suas maiores preocupações é sobreviver em caso de se perder, por isso ele sempre leva com ele alguns kits de sobrevivência. Você não leu errado, ele leva mais de um kit, caso um se perca ele possui outros que podem garantir sua sobrevivência até se localizar ou ser resgatado.

Ele leva um kit principal em sua mochila de acampamento, um kit preso a sua “neck knife” (faca sempre pendurada ao pescoço) e mais um, que leva em uma latinha de Altoides, que é um tipo de balinha que vem em uma caixinha metálica muito útil para se guardar coisinhas, e esse kit também fica sempre em seu bolso.

Veja o vídeo onde ele explica seus kits (está em inglês, por isso fiz um resuminho no parágrafo acima).

Mesmo sendo experimentado em ambientes selvagens, carregando o suficiente para sua subsistência nas matas, ele considera que o impacto (se perder/morrer) ponderado pela baixa probabilidade gera um risco que merece atenção e que necessita de um plano de resposta.

Mas e para ambientes urbanos? Existe algum conceito interessante para os pequenos riscos do dia a dia? Um “Kit de Sobrevivência urbano”? Na verdade também existe um conceito interessante, e como “bônus track” irei falar um pouco sobre ele.

“Every Day Carry”, que traduzindo livremente seria “porte diário” (revirei a net em busca de um equivalente em português e optei pelo termo ‘porte diário’).

Um kit de “porte diário” é composto por itens pequenos, fáceis de carregar em seu vestuário diário, que ajudam e muito a resolver pequenos problemas do dia a dia. Sua composição vai depender dos tipos de problemas que se espera ao longo do dia.

Uma boa ideia é pensar em um canivete suíço ou um multi-tool, um canivete tático (para cortar pequenas coisinhas e prover uma linha de defesa, mas se não tiver planos de autodefesa, deixe esse ponto para lá), um meio de comunicação (celular carregado), remédios de uso diário (aquele analgésico que funciona bem com você), uma pequena lanterna (chaveiro ou lanterna tática), bloquinho e caneta para anotações (ou uma caneta tática, se você realmente for um maníaco por segurança pessoal), agulha e linha para pequenos reparos em suas roupas e qualquer outro item que seja necessário para seu dia a dia.

Este é um bom exemplo de EDC para uso no Brasil, se procurar no youtube por “every day carry” vai ver que muitos americanos incluem uma arma de fogo e munição adicional em seus EDC, mas como a legislação brasileira ainda coloca grandes restrições para o porte de arma por cidadãos de bem, o EDC apresentado é suficiente para lidar com boa parte dos imprevistos do dia a dia.

Não é um kit de sobrevivência urbano no sentido estrito, mas ajuda e muito em diversos imprevistos que encontramos ao longo do dia, minimizando seus impactos, que é uma das formas de lidar com riscos.

Em artigos futuros abordaremos mais conceitos de gestão de riscos, mas por enquanto é só pessoal.

BSC Pessoal – Parte 3

Saudações pessoal, nos últimos dois posts abordamos um pouco do embasamento necessário para pensar em termos da utilização do BSC para o planejamento pessoal. Paramos no ponto em que se teria todo ferramental para elaborar um BSCP.

Para ilustrar e tornar mais claro vamos utilizar um exemplo fictício de BSCP – é claro que considerando que todo o trabalho de mapeamento descrito na parte dois desta série já foi feito.

Vamos imaginar uma pessoa com uns dois anos de formada, que possui uma visão razoavelmente clara do que quer para a vida, e resolveu aplicar os conceitos para elaborar seu primeiro mapa estratégico.

O jovem Berosbaldo [1], que definiu como missão de vida “atuar com excelência no ramo de gestão de projetos, com responsabilidade e ética, aplicando meus conhecimentos para o desenvolvimento da sociedade.” Sua visão é “ser, nos próximos 15 anos uma referência em gerenciamento de projetos, reconhecido não apenas pela comunidade de GP, mas pela comunidade em geral por meu trabalho de desenvolvimento social”.

Legal, não é? Ele quer ser bom em gerenciamento de projetos e não apenas utilizar seus conhecimentos para acumular riquezas, mas também para fazer do mundo um lugar melhor. Ele ainda definiu um prazo para que isso ocorra, o que também é bom.

Dentre suas forças ele mapeou que gosta de estudar, tem facilidade em aprender novas coisas e que sempre consegue arrumar energia extra pra trabalhos voluntários. Identificou como oportunidades o período de crescimento do país, a perspectiva da copa do mundo e das olimpíadas, que demandarão bons profissionais de gerenciamento de projetos e proporcionarão grandes oportunidades de aprendizado.

Entre suas fraquezas mapeou que seu inglês está meio enferrujado, não sabe espanhol nem mandarim, que percebe como um bom idioma para começar a estudar tendo em vista o crescimento gigantesco da China e as possibilidades de negócios que isso pode gerar. Também percebeu que andou descuidando da saúde e boa forma física ao longo da faculdade e entende que precisa cuidar da manutenção de sua saúde física e mental para alcançar os objetivos definidos e ter boas condições de desfrutá-los.

Então ele estrutura seu mapa estratégico, considerando as quatro perspectivas mais ou menos assim:

(clique na imagem para ampliar e visualizar melhor)

Ressalto que este é apenas um dos mapas possíveis para o Berosbaldo, outras construções são possíveis, mas como o objetivo do texto era ilustrar a aplicação do texto “BSC Pessoal – parte 2” deixo o mapa como está.

Interessou? Acha que vale a pena? Que tal tentar esboçar seu mapa estratégico pessoal, e verificar se está atingindo suas metas?

Notas:

[1] Berosbaldo é um “amigo imaginário” criado por meus amigos (reais) Daniel e Felipe.

BSC Pessoal - Parte 2.

Saudações pessoal, no último post abordei brevemente o conceito de BSC e seu possível relacionamento com gerenciamento de projetos. Vimos como o BSC ajuda a equilibrar objetivos de curto e longo prazo, e como isso pode nos ajudar a definir iniciativas estratégicas para alcançar tais objetivos.

Na parte dois deste post iremos dedicar algum tempo entendendo todo o trabalho que deve ser feito para preparar a elaboração do BSC Pessoal.

A palavra chave deste momento é “autoconhecimento”.

É preciso definir, de forma clara, o que temos como:

· Missão: qual é o seu propósito na vida?

· Visão: como você se vê num horizonte de 5 ou 10 anos? Como se vê aos 80? O que deseja ter realizado, como espera ser visto pelas pessoas? Que tipo de exemplo deseja ser?

· Valores: Quais valores fazem você parar e pensar antes de agir? Quais você gostaria de inserir em sua vida?

· Forças e fraquezas: quais seus pontos fracos? Quais suas forças? Quais habilidades você necessita desenvolver para alcançar os objetivos declarados em sua visão? Quais fraquezas podem atrapalhar seus objetivos? Ou seja, o que, do ponto de vista interno, pode ajudar ou atrapalhar?

· Oportunidades e ameaças: quais oportunidades você consegue vislumbrar no ambiente ao seu redor? Quais ameaças? Algum concorrente? Do ponto de vista externo o que pode ajudar ou atrapalhar?

É importante que estes pontos estejam bem mapeados, na verdade vale a pena escrevê-los após um período de reflexão, deixar as anotações de lado por alguns dias para depois revisitar o que foi escrito.

De posse da lista de valores, tudo aquilo que significa algo para você, fica fácil escrever sua missão de vida. Com sua missão definida, e sabendo o que é precioso para você, fica fácil pensar na sua visão, ou seja, em seus objetivos de médio e longo prazo. É importante que o mapeamento de seus valores e missão sejam bem feitos para que sua visão não force objetivos conflitantes com seus princípios e missão. Caso isso ocorra recomendo que reveja sua visão, ou mesmo sua missão e valores (ou faça terapia urgente).

Vasculhando nossa memória recente, verificamos que o BSC trabalha com 4 perspectivas(ou eixos):

• Financeira;
• Clientes;
• Processos internos;
• Aprendizado e crescimento.

Normalmente pensamos em BSC na ordem: “Aprendizado e crescimento” suporta e aprimora os “processos internos”, que reflete na dimensão “clientes” gerando um resultado na dimensão “Financeira”, mais ou menos como ilustrado na figura abaixo:

Para trabalharmos com o conceito de BSCP vamos utilizar nomes que sejam equivalentes a essas perspectivas, mas que façam um pouco mais de sentido para utilização pessoal. Que serão:

• Financeira;
• Externa;
• Interna;
• Desenvolvimento.
  

E as “forças e fraquezas” e “oportunidades e ameaças”? Ficam de fora da análise? Não, não ficam. O que for mapeado neste momento serve de subsídio para que você possa traçar seus objetivos estratégicos, considerando que ameaças e fraquezas precisam ser tratadas e forças e oportunidades precisam ser exploradas. Estes pontos serão entrada para definir seus objetivos estratégicos, bem como suas iniciativas (ações) estratégicas, para alcançar estes objetivos.

Com tudo isso em mãos, agora é hora de pensar em indicadores de desempenho (para saber se as iniciativas estão sendo eficazes ou não) e metas para estes indicadores.

Para ilustrar, um exemplinho:

Na dimensão “Desenvolvimento” existe o objetivo “Ser fluente nos idiomas mais relevantes ao meu negócio” que, entre outras iniciativas estratégicas definiu uma que é “aprender espanhol”. Um indicador interessante para curto/médio prazo poderia ser “Desenvolver vocabulário básico e fluência em conversações simples”, podendo utilizar seu rendimento nas aulas como forma de medir a evolução. Então podemos definir uma meta para a nota final, por exemplo, no primeiro ano de curso ter rendimento acima de 85%. Para os anos seguintes pode-se apertar um pouco mais a meta e fixar um prazo para uma prova de certificação no idioma.

Após essa enxurrada de teoria, no próximo post teremos um exemplinho de mapa estratégico de BSCP.

Até lá...

BSC pessoal – Parte 1.

Um dos objetivos deste blog é abordar gerenciamento de projetos, vida e outros assuntos. Então resolvi escrever sobre algo que tem me ajudado muito na definição de meu planejamento de vida – O BSC pessoal.

BSC é a abreviação de “Balanced ScoreCard”, algo que pode ser traduzido como “Indicadores balanceados de desempenho.” Segundo os criadores do conceito, Robert Kaplan e David Norton, Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho.

Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizações do setor privado, público e em ONG’s no mundo inteiro e foi escolhido pela renomada revista Harvard Business Review como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos. (os últimos dois parágrafos foram retirados de http://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard )

O BSC trabalha com quatro perspectivas, ou eixos:

• Financeira;
• Clientes;
• Processos internos;
• Aprendizado e crescimento.

Com base nisso, e na visão e missão da organização, é possível criar um mapa estratégico com os objetivos a serem alcançados, as iniciativas a serem tomadas para alcançar tais objetivos e meios de se mensurar o desempenho, utilizando-se de indicadores e metas.

Conheci o conceito de Balanced Scorecard Pessoal (BSCP) lendo artigos do Active Management Group, que é uma consultoria focada na investigação e especialista no desenho e implementação de sistemas de gestão e controle do desempenho organizacional.

E o que tudo isso tem a ver com projetos? Para responder esta pergunta vamos avaliar a diferença entre projetos e operações (rotina). Ambos competem por recursos (tempo, dinheiro, atenção, pessoas, etc.) da organização, mas enquanto projetos se focam em produzir algo novo, operações seguem procedimentos padronizados para produzir algo que já foi criado (exemplo, uma linha de montagem). Resumindo operações geram valor, projetos aumentam a capacidade de se gerar valor.

Então, ao se fazer um mapeamento de sua estratégia pessoal, verificando onde se está e aonde se quer chegar, são definidas ações estratégicas para atingir os objetivos. Estas ações podem ser consideradas projetos (afinal para atingir seus objetivos deve-se aumentar a capacidade pessoal de produzir valor).

Nos próximos artigos vamos abordar formas de se entender como definir Missão, Visão e desdobrar tudo isso em alguns objetivos estratégicos e ações estratégicos.

Notas

[1] O conceito foi cunhado por Hubert Rampersad em seu livro “Total Performance Scorecard”.

Enduro a Pé Coltec, parte 1

Outro dia estava assistindo um programa de esportes e, por acaso, estava passando um especial sobre enduros e rallies.

Então me recordei dos tempos do Colégio Técnico da UFMG (primeiramente como aluno e depois como professor). O Coltec sempre foi referência não apenas em termos de ensino técnico, mas também de ensino para a vida.

Dentro desta proposta havia um evento fantástico – o enduro a pé ( http://endurocoltec13.blogspot.com/ ). Normalmente as equipes tinham um líder, responsável por representar a equipe junto aos postos de controle, e um navegador, que era responsável pela interpretação da planilha de navegação e, juntamente com o líder do projeto e resto da equipe, controlar o desempenho ao longo da prova.

Se recordarmos a definição de projeto “um esforço temporário para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo” (PMBoK 2008: 5) podemos considerar o enduro, incluindo as etapas de preparação, como um projeto.

A preparação começava nas aulas de educação física, onde caminhávamos várias vezes na pista de 100 metros do Centro Esportivo Universitário, contando nossos passos, até termos uma estimativa, com um bom grau de precisão, do valor de um passo médio. Esta estimativa era utilizada para calcular as distâncias percorridas entre as referências da planilha, além de calcular a velocidade da equipe.

Para ilustrar reproduzo um trecho de uma destas planilhas.

Durante o evento, é possível verificar claramente a execução de dois processos de integração do projeto PMBok(2008):

· Orientar e gerenciar a execução do Projeto – Envolve a realização do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para que os objetivos sejam atingidos;

· Monitorar e gerenciar o trabalho do projeto – Acompanhamento, revisão e regulação do progresso para atender os objetivos de desempenho definidos no plano do projeto.

Ao longo do percurso, cabe à equipe, com base nas medições de desempenho, adequar sua estratégia: aumentar a velocidade? Diminuir o passo? Fazer uma pausa para manter a regularidade? Tudo isso com a pressão da competição e o desgaste da prova – ou seja, toda decisão é tomada enquanto a equipe se desloca ao longo do percurso – ou seja o controle integrado de mudanças ocorre em tempo real, ao longo do projeto.

Além desses dois processos também é possível identificar o gerenciamento de riscos, considerando possíveis encontros com animais selvagens (cobras, marimbondos, abelhas, mosquitos...), condições climáticas da prova (planejar levar capas de chuva entre o equipamento, ou viajar mais leve após passar protetor solar?), gerenciamento de RH com os membros da equipe, comunicação (entre o líder e os Pontos de Controle, equipes, etc.), entre outras áreas de conhecimento.

Então a experiência do enduro se presta para os objetivos do departamento de educação física, e vai além, ao criar uma vivência única de gerenciamento de um projeto na prática, de forma lúdica e eficaz.

Até o próximo post.

Restrição Tripla, parte 1

Já tivemos a oportunidade de abordar alguns assuntos relativos à gestão de projetos. Vamos aproveitar a oportunidade e relembrar alguns pontos fundamentais sobre o assunto.

O PMBoK (2008: 5) define projeto como “um esforço temporário para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”.

Já gestão de projetos, segundo o PMBoK (2008: 6), “é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender seus requisitos”, ou seja é a arte de tirar o projeto do papel e “fazer acontecer”.

Tendo exposto estes conceitos básicos, voltemos ao assunto do texto: A restrição tríplice.

Para motivar a reflexão, atentemos para a figura a seguir:

Encontrei-a em uma busca por “desmotivacionais” sobre gerenciamento de projetos. Ela ilustra a restrição tríplice em termos de bom, barato e rápido, e explica o que acontece caso se escolha priorizar apenas dois aspectos desta restrição.

A restrição normalmente é representada por um triângulo, no qual ou as arestas ou os vértices representam cada um dos fatores que restringem o projeto: Escopo, Custo e Prazo.

Apesar do PMBoK 2008 apresentar a expansão desta restrição para uma restrição sêxtupla, ainda prefiro utilizar, ao menos em uma abordagem inicial, os três pontos por causa do 2º axioma da geometria Euclidiana “3 pontos não colineares definem um plano (e por aplicação direta os segmentos de reta que ligam estes pontos delimitam um triângulo)”.

Então podemos entender a qualidade como uma função dependente do escopo, do prazo (tempo) e do custo.

Desta forma podemos afirmar que “a toda hora que o custo, o escopo ou os prazos do projeto mudarem, irá afetar a qualidade do projeto”. Por isso gerenciamento de projetos é definido pelo PMBoK como foi apresentado no início do artigo: é a arte de fazer acontecer, garantindo que o escopo contratado seja cumprido, dentro do prazo contratado e sem estourar o orçamento contratado.

Até a próxima postagem...